Sessantasei anni di storia, macchine per pallet vendute in ogni angolo del pianeta, un nome che nel settore vale più di qualsiasi marchio registrato. Eppure Graziella Corali, che guida l'azienda di famiglia da Carobbio degli Angeli dal 1999, ha scelto di alzare lo sguardo oltre i confini di ciò che ha costruito. 
Il risultato è l’accordo con Siparex Midcap 4, fondo francese di private equity che ha acquisito, insieme al co-investitore Insec Equity Partners, la quota di maggioranza del Gruppo Corali, comprensiva della controllata francese Gazzella Atlantique; alla famiglia resta una partecipazione del 30%. Non una resa, tutt'altro: una scommessa sul futuro, maturata in due anni e mezzo di trattative, guidata dalla consapevolezza che per presidiare i mercati di Nord e Sud America, e per strutturare un post-vendita all'altezza della reputazione del marchio, serviva qualcosa di più di una solida tradizione manifatturiera. Serviva un partner industriale, non solo finanziario. L’intervista a Graziella Corali, con alcune domande anche a Siparex, rivela l’obiettività di chi ha costruito una grande azienda e non ha paura di rimetterla in discussione.

Come nasce la decisione di cercare un partner esterno? È stata una scelta di testa o di cuore?
Graziella Corali: Entrambe le cose. Noi soci, cioè io, mia sorella e mio fratello, ci siamo trovati a fare una domanda semplice e difficile allo stesso tempo: come sarà la Corali del futuro? Come assicurare la continuità? Vorremmo che tra vent'anni le macchine con il nome di mio papà siano ancora in giro per il mondo. Io sono molto emozionale rispetto a questa cosa. Mi alzo la mattina e penso: in Russia c'è qualcuno che lavora sulle macchine di mio padre, in America c'è qualcuno che lavora sulle mie macchine. Questa visione ci ha spinti a cercare un partner. Nessuno ci ha cercati per acquisirci, la ricerca parte da noi.

Perché proprio Siparex, e perché un fondo francese?
Graziella Corali: Abbiamo impiegato due anni e mezzo per arrivare alla firma. Non mi sono affidata a un fondo solo finanziario, ma ad una realtà che ha una visione industriale, e questo mi ha dato serenità. Affidiamo a loro una quota non piccola, il 70%, per almeno dieci anni, il tempo giusto per capire come aumentare la capacità di penetrazione del mercato, con una struttura finanziaria più forte per organizzare punti di assistenza fuori dall'Europa. Nell'ambito europeo noi siamo molto presenti e la nostra forza è l'assistenza. Fuori dall'Europa, oggi, quella forza manca ancora.

Cosa porta concretamente Siparex a questo tavolo, oltre al capitale?
Galeazzo Bourlot (Siparex): Noi vediamo Corali come un player unico, posizionato sull'alto di gamma con macchinari complessi ma tailor made. In questo sta la forza del gruppo. Il nostro lavoro è rafforzare la presenza internazionale delle società in cui investiamo, non sostituirci alla gestione... Noi portiamo competenze finanziarie e supporto allo sviluppo internazionale, abbiamo ad esempio un team nel Québec che può contribuire ad una maggiore penetrazione in quella regione; la signora Corali porta l'esperienza vastissima sui macchinari dell'industria del pallet: insomma, per noi è una vera partnership.

Il mercato nordamericano è indicato come priorità. Quali sono le specificità di quel mercato rispetto all'Europa?
Graziella Corali: Il problema principale, in America, non è vendere la macchina: è gestire il post-vendita. Noi siamo una società piccola, anche se conosciuta nel mondo, e non abbiamo ancora la struttura per organizzare l'assistenza così lontano. Ma c'è anche un altro aspetto. Il primo cliente americano che abbiamo avuto, quindici anni fa, aveva bisogno che un nostro responsabile si fermasse là non per istruire il personale, ma per convincere il cliente a pagare di più gli operatori. In America le persone si spostano dall’oggi al domani verso chi paga di più. Quell'imprenditore ha capito: oggi, dopo sette-otto anni, ha ancora gli stessi operatori sulla linea. Per l'America è un successo enorme. L'anno scorso abbiamo consegnato una linea da quattro milioni di euro a un altro cliente americano, nonostante i dazi, e anche lì, prima ancora della consegna, abbiamo lavorato sul tema della stabilità del personale.

Avete parlato anche di Sud America e Canada. Quali sono le aree geografiche più promettenti?
Graziella Corali: Nord e Sud America, tutta. Il Canada soprattutto, perché se uno pensa alla quantità di legname prodotto, pensa a Canada, pensa al Brasile. E Siparex ha già un team nel Québec, il che non è un dettaglio secondario. È esattamente per questo che l'ho definita una partnership industriale e non solo finanziaria.

La robotica e l'automazione delle linee: a che punto siete e cosa cambierà con questa integrazione?Graziella Corali: Utilizziamo robot sulle nostre linee dal 2000. Non è una novità per noi, è una realtà consolidata. I clienti del nord Europa in Svezia e Finlandia, già vent'anni fa sentivano il bisogno di automatizzare perché non trovavano personale. Adesso quest’esigenza è ovunque, dalle prese a pinza a tutti i sistemi di carico automatico. La richiesta del cliente si è molto spostata verso l'automazione: abbiamo 22 esperti interni di software: è un numero altissimo rispetto alla concorrenza, che molto spesso si affida a risorse esterne. Quel know-how interno è il nostro fiore all'occhiello.

La strategia prevede acquisizioni? In quali settori tecnologici si concentrerà l'attenzione nei prossimi mesi?
Graziella Corali: Abbiamo Gazzella Atlantique, la nostra azienda francese specializzata in cartotecnica. È un'area in cui finora non abbiamo mai investito davvero, perché il nostro business era fondato sul legno. Io penso invece che nella cartotecnica ci sia ancora molto da innovare. Probabilmente ci sono già due o tre possibilità di acquisizione a breve.
Galeazzo Bourlot (Siparex):  Convergiamo anche su questo punto. Su Gazzella vediamo un possibile sviluppo importante: Corali presidia già il mercato dei macchinari per la produzione dei pallet, ma per le macchine cartotecniche il mercato è più ampio. La strategia prevede di espandere l'offerta verso nuovi prodotti e nuovi paesi. Non prevediamo uno strumento particolare ma siamo aperti ad acquisizioni, partnership, sviluppo interno; l’importante è individuare opportunità con fondamentali solidi e un chiaro potenziale di sviluppo nel lungo periodo.

Ha detto che vuole un nuovo amministratore delegato esterno. Non è una scelta scontata per chi ha guidato l'azienda per venticinque anni.
Graziella Corali: È una cosa che ho condiviso e voluto io stessa. Quando vivi troppo nella tua società e non vedi altre realtà, rischi di fare sempre le stesse cose anche quando vanno bene. Io sono curiosa: voglio capire quanto un esterno può portare di nuovo. Sarò al fianco del nuovo amministratore delegato per mettere a disposizione la mia esperienza, ma sono genuinamente aperta a imparare. Già oggi posso permettermi di lavorare spesso da casa senza che nulla si fermi. Avere qualcuno che non sia allineato, che conosca cose che noi non conosciamo, mi dà tanta energia.

Il legno sotto pressione: i costi salgono, l'Europa spinge sui materiali alternativi. Il pallet in legno regge?
Graziella Corali: Il pallet in plastica costa molto di più, non meno. E non è pratico: non circola facilmente come il legno e ha un impatto ambientale peggiore. Le previsioni nei prossimi dieci anni sono ancora sul pallet in legno. Se ci fosse davvero questa preoccupazione così alta, come si spiegherebbe che noi abbiamo due anni di consegne arretrate? E non solo noi: anche i nostri concorrenti sono nella stessa situazione. Il mercato sta investendo sul pallet in legno, i numeri lo dicono chiaramente.

Con un grande fondo alle spalle e una strategia di crescita anche per acquisizioni, come pensa che reagirà la concorrenza?
Graziella Corali: Non lo so, so cosa stiamo facendo noi. Il settore dei costruttori di macchine è ancora molto frammentato, a conduzione familiare. Qualcosa si sta muovendo, si pensi anche a ciò che ha fatto PGS acquisendo un piccolo costruttore di macchine dopo aver consolidato la parte produttiva. Ma quella è una logica diversa dalla nostra: nasce da un utilizzatore, non da un costruttore. Noi partiamo dal prodotto, dalla tecnologia, dall'ingegneria. È ipotizzabile una connessione, un consolidamento fra costruttori di macchine per il legno.